培訓課程
空難的啟示
來源：聞道拓展 作者：武漢聞道拓展俱樂部 上傳時間：2012-9-5 20:15:54
阿維安卡52航班事件：
1990年1月25日19:40,阿維安卡52航班飛行在美國新澤西海岸上空37000英尺的高空。機上的油量可以維持近兩個小時的航程,在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間,這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而,此后發生了一系列耽擱。20:00,由于嚴重的交通問題,肯尼迪機場航空交通管理員通知52航班的飛行員,要求他們的航班必須在機場上空盤旋待命。20:45,52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。雖然機場航空交通管理員收到了這一信息,但在21:24之前,飛機沒有被批準降落。在此之前,阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息,而在飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。
21:24,52航班第一次試降,由于飛行高度太低且能見度太差,無法保證安全著陸,試降失敗。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時,機組乘員再次提到他們的燃料將要用盡,但飛行員卻告訴航空交通管理員新分配的飛行跑道“可行”。21:32,飛機的兩個引擎失靈,1分鐘后,另外兩個引擎也停止了工作,耗盡燃料的52航班于21:34墜毀于長島,機上73名人員全部遇難。
當調查人員調查了飛機座艙中的磁帶并與當事的航空交通管理員討論之后,他們發現導致這場悲劇的原因正是溝通的障礙。
為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞,又未被充分地接受呢?下面就是管理當局對這一事件進行的深入分析。
首先,飛行員一直說他們“油量不足”,航空交通管理員告訴調查者這是飛行員們經常使用的一句話。當航班被延誤時,航空交通管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是,如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲,則航空交通管理員有義務優先為其導航,并盡可能迅速地允許其著陸。一位航空交通管理員指出,“如果飛行員表明情況十分危急,那么我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。”遺憾的是,52航班的飛行員從未說過“情況緊急”,所以肯尼迪機場的航空交通管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。
其次,52航班飛行員的語調也并未向航空交通管理員傳遞有關燃料緊急的嚴重信息。許多航空交通管理員接受過專門訓練,可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員之間表現出對燃料問題的極大憂慮,但是他們向肯尼迪機場傳達信息的語調卻是冷靜而職業化的。
最后,飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使得52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。當對緊急情況正式報告之后,飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外,如果發現飛行員在計算飛行中需要多少油量方面疏忽大意,美國聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。這些消極的強化因素極大阻礙了飛行員發出緊急呼救。
1990年1月25日19:40,阿維安卡52航班飛行在美國新澤西海岸上空37000英尺的高空。機上的油量可以維持近兩個小時的航程,在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半小時的時間,這一緩沖保護措施可以說十分安全。然而,此后發生了一系列耽擱。20:00,由于嚴重的交通問題,肯尼迪機場航空交通管理員通知52航班的飛行員,要求他們的航班必須在機場上空盤旋待命。20:45,52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的“燃料快用完了”。雖然機場航空交通管理員收到了這一信息,但在21:24之前,飛機沒有被批準降落。在此之前,阿維安卡機組成員再沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息,而在飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。
21:24,52航班第一次試降,由于飛行高度太低且能見度太差,無法保證安全著陸,試降失敗。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時,機組乘員再次提到他們的燃料將要用盡,但飛行員卻告訴航空交通管理員新分配的飛行跑道“可行”。21:32,飛機的兩個引擎失靈,1分鐘后,另外兩個引擎也停止了工作,耗盡燃料的52航班于21:34墜毀于長島,機上73名人員全部遇難。
當調查人員調查了飛機座艙中的磁帶并與當事的航空交通管理員討論之后,他們發現導致這場悲劇的原因正是溝通的障礙。
為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞,又未被充分地接受呢?下面就是管理當局對這一事件進行的深入分析。
首先,飛行員一直說他們“油量不足”,航空交通管理員告訴調查者這是飛行員們經常使用的一句話。當航班被延誤時,航空交通管理員認為每架飛機都存在燃料問題。但是,如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲,則航空交通管理員有義務優先為其導航,并盡可能迅速地允許其著陸。一位航空交通管理員指出,“如果飛行員表明情況十分危急,那么我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。”遺憾的是,52航班的飛行員從未說過“情況緊急”,所以肯尼迪機場的航空交通管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。
其次,52航班飛行員的語調也并未向航空交通管理員傳遞有關燃料緊急的嚴重信息。許多航空交通管理員接受過專門訓練,可以在這種情境下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員之間表現出對燃料問題的極大憂慮,但是他們向肯尼迪機場傳達信息的語調卻是冷靜而職業化的。
最后,飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使得52航班的飛行員不愿意聲明情況緊急。當對緊急情況正式報告之后,飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外,如果發現飛行員在計算飛行中需要多少油量方面疏忽大意,美國聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。這些消極的強化因素極大阻礙了飛行員發出緊急呼救。
組織溝通的五花八門
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正是這次航空史上慘痛的教訓,使得美國從航空業開始關注溝通,并把溝通列為美國商學院的一門課程進行學習和研究。研究不僅包括組織內部應該如何進行有效溝通,而且包括關注員工的“道德底線”溝通,即員工在什么情況下,會準確向管理者報告“情況有多糟”。研究者發現,員工都有“大事化小,小事化了”之心,希望盡可能地掩蓋自己的過失。然而,這樣的掩蓋最終造成的后果就是,未能在問題發生的初期,引起管理層的重視,偏差越來越大,最終給企業造成不可估量的損失。
福樓拜說：人類越往前走，科學越藝術化，藝術越科學化，二者在山腳分手，在山頂會合。溝通，就是一門藝術，在現代社會中，溝通這門藝術也越來越被人們加以多維度的科學分析，如：清晰、獨到、精辟、流暢……以圖讓人們更有效、更高效地溝通。個體之間的溝通的確如此，能夠做到清晰、獨到、精辟、流暢這幾點，你便可以大致掌握溝通這門藝術了。然而，如果把溝通放在組織層面呢，你會發現，僅僅做到這么幾點卻是遠遠不夠的。
在日常工作中，很多人驚奇地發現，原本一件很簡單的事情，溝通起來往往非常費勁，這種情況普遍地發生在不同部門的同事之間、上下級之間、以及員工與客戶之間。這是為什么？出了什么狀況？僅僅是溝通能力差嗎？問題的根源在哪里？怎么解決？……這些問題一直以來都是組織管理者關心及研究的重點。
隨著社會經濟的深入發展，組織的形態與內容不斷成長變幻，這給組織的溝通帶來更多困難，組織溝通又有了更廣闊的可研究空間。
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